AIトランスフォーメーションによる
ビジネス変革のチャンス
DI、企業価値向上の
果実を得るために
AI活用の「手の内化」を支援

提供:ドリームインキュベータ

大手企業に対する戦略コンサルティングや新規事業支援などのビジネスプロデュースに強みを持つドリームインキュベータ(DI)が、2023年4月に新プラクティス「テクノロジー&アンプリファイ(T&A)」を立ち上げた。テクノロジーとビジネスを融合させて企業価値向上を図るもので、生成AI(人工知能)の活用も視野に入れている。日本企業のAI活用の課題はどこにあり、同社はどのようなアプローチでその価値を顧客にもたらそうとしているのか。同社の3人のキーパーソンに話を聞いた。

AIの価値を享受するには
本質的な企業変革が必要

梅津 宏紀氏
株式会社ドリームインキュベータ
マネージングディレクター
梅津 宏紀氏

――生成AIの登場はどのようなインパクトをもたらしたといえるのでしょうか。

梅津 少し前までAIの目的は生産性向上が中心でした。しかし、ChatGPTの登場によってそれが大きく変わりました。仕事のあり方や働き方に大きな変化をもたらすものとして受け止められたからです。「自分たちの仕事はどうなるのか」「AIはどこまで人の代わりをするのか」など、IT(情報技術)部門以外の人たちも自分ごと化して捉えるようになりました。

野邊 インフレの時代になったことも大きく影響しています。デフレの時代とは異なり、インフレでは所有しているものの価値が自然に目減りしていきます。キャッシュも人材もすたれていく時代なのです。ちょうど今が、多くの日本企業がデフレマインドから抜けて、人や技術への投資を強化していく境目ではないかと思います。技術にも人にも投資して価値を高めていかなければなりません。そこに生成AIが登場し、一気に注目を集めました。

今こそAIを活用したビジネス変革「AIトランスフォーメーション」に乗り出すタイミングです。

野邊 義博氏
株式会社ドリームインキュベータ
執行役員
野邊 義博氏
鄭 賢太氏
株式会社ドリームインキュベータ
ディレクター
鄭 賢太氏

――DXやRPAとはどう違うのでしょうか。

梅津 DX(デジタルトランスフォーメーション)はキーワード先行型で、RPA(ロボティック・プロセス・オートメーション)は目先の業務の効率化が目的でした。しかし、AIは人の働き方やビジネスのやり方を変えていきます。本質的に何をどう変えていくのかをしっかりと議論する必要があるのです。

 これからはAIが常に人の隣にいて仕事をしているというイメージです。人とセットで働き方を考え、業務もAIありきで考える必要があります。

野邊 今まで誰かがやっていた特定の業務に対して、特別に優秀な人材が現れたというイメージです。上手に活用することで効率化や省力化とは次元の違う価値がもたらされます。

技術的負債が膨らむ前に
自らの手で取り込むべき

――日本企業のAI活用は進んでいるのでしょうか。

梅津 危機感を持ちながらもまだ動けていないというところです。試したりした程度で、次はどうしようかと手探り状態なのではないでしょうか。

野邊 ChatGPTを自分で使ってみて便利さを実感している人は増えていますが、企業としてビジネスにどう取り込むのかということに対しては、まだハードルが高いのが現状だと思います。

 一方で「またバズワードが現れた」と思っている人たちもいるのが心配です。確かに今の生成AIでは、問いに対して適切な答えが返ってこないことがあります。多くの場合、使い方の問題だったりするのですが。

野邊 新しいテクノロジーですから完成されていないのは当然です。しかし、できていないからこそチャンスなのです。でき上がって、先行する企業が当たり前に使うようになってからでは、追いつくために膨大な変革のコストがかかります。今、内部に知見を蓄えないことは、ある意味で技術的な負債を増やすようなことであり、将来にわたってその金利を払い続けることになりえます。

野邊 義博氏
「今、内部に知見を蓄えないことは技術的な負債を増やすことであり、将来にわたって金利を払い続けることになります」(野邊氏)

梅津 すでに基幹システム周辺で、技術的負債を抱えている企業は多く、戦略・企画機能まで外部に丸投げしてきたために、技術的な判断ができない状況に陥っているケースは少なくありません。AI活用においてもそのような状況に陥らないために、根本的に考え方を転換しなければなりません。

 DXの機運が高まってデジタル活用の下地ができている今は、テクノロジーを企業内に取り込む“手の内化”のいいタイミングといえます。

果実を収穫できるように
中立的な立場で伴走

――企業はAI活用に関してどのように取り組んでいけばいいのでしょうか。

野邊 効率化ではなく、新たな価値を生み出すことが真の目的なので、現場からのボトムアップだけではなく、トップダウンでなければ進みません。せっかく良さそうなものが登場したのだから、自社も、自分自身も当たり前に使えるようになってみるか、というような経営者自身の覚悟が必要です。ただし、体質を変えるわけですから時間はかかります。

梅津 長期と短期の両構えのロードマップで臨むことをお勧めしています。大きな絵を描きつつ、通過点を決めて成果を刈り取り、成功体験を積み重ねていく中で企業の体質が変わっていくはずです。

 今は無料もしくは低コストで使えるツールがたくさんあります。それをベンダーに頼るのではなく、自分たちで選んで試していくようなスタイルで進めていけばいいでしょう。

鄭 賢太氏
「どこまで『手の内化』するかは企業によって異なります。ビジネスを理解したうえでその企業にあったロードマップ策定を提案していきます」(鄭氏)

梅津 最近のテクノロジーは誰でも容易に使いこなせる環境が整いつつあります。まずは尻込みせずに、実際に触って経験を積むことが手の内化の第一歩だと思います。また、当然ながらデータ整備も重要です。本来やりたいことに対して、どのようなデータが求められるか、どのように入手可能か考えを巡らせる必要があります。技術開発のノウハウなどデジタル化されていない貴重なデータの取り込みなどは、まさしくAI活用が期待できる状況です。

――ドリームインキュベータはどのように支援していくのでしょうか。

野邊 新たに立ち上げた「テクノロジー&アンプリファイ(T&A)」には様々なキャリアのメンバーがそろっています。エンジニアだけでなく、新規ビジネスの立ち上げや企業のAI推進センターの支援、AI活用戦略の立案を手がけてきたメンバーもいます。最終的に自社が手掛ける大きな開発プロジェクトにつなげることを前提としがちなベンダーとは異なり、DIの場合は、第3者的な立場から顧客と伴走していくのが大きな特徴です。

梅津 私たちは固定的なサービスメニューに捉われません。お客様の中に「自立・自走できる組織をつくる」という最終形を念頭に置き、どんなビジネスを目指すのかという戦略マップをオーダーメイドで策定するとともに、早期に効果を出せる施策を提案していきます。戦略の構想から現場での実証実験まで、変革に必要とされるあらゆるサービスを提供できるのが私たちの強みです。

 どこまで『手の内化』するかは企業によって異なります。ビジネスを理解したうえでその企業にあったロードマップ策定を提案していきます。

長期的な視野を持って
価値を生むAI資本経営を

――人材の育成や確保はどのように進めていけばいいのでしょうか。

梅津 トップクラスのAIエンジニアは報酬も高いので、必ずしも企業内に抱える必要はありません。しかし、AIをビジネスにどう生かすかは社員が考えるべきでしょう。そのためにはビジネスとAIの両方を一定の水準までは理解している人材が社内に必要です。人材の確保・育成は、自社の状況にあわせて柔軟にメリハリをつけて取り組むべきです。

梅津 宏紀氏
「“AI資本経営”を宣言する企業も増えています。
人材不足の中で企業価値を高めるためには
AI活用が欠かせません」(梅津氏)

野邊 当社はインドのベンチャーにも投資をしていて、インドでの様々なネットワークも持っています。日本には少なくても、インドにはAIエンジニアが多数います。国内で人材を確保することが難しくても、そのような人材を活用する方法も提案できます。丸投げではなく、手の内化とエコシステムの活用をセットで考えていくのが現実的です。

――変革に取り組むためには何がポイントになるのでしょうか。

野邊 健康診断と同じで、やり続けていくことが大前提です。今のAIを活用するだけで、すぐに経営課題が解決できるわけではありません。例えば、経営層の合宿のアジェンダにテクノロジ活用の項目を入れておくだけでも意識が変わって改善されていくはずです。

梅津 状況を見える化して外部に発信することも有効です。投資家に公表することで後には引けない状況をつくるというのも一つのやり方でしょう。海外では統合報告書に環境や人材にテクノロジーを加えて“AI資本経営”を宣言する企業も増えています。人材不足の中で企業価値を高めるためにはAI活用が欠かせません。

野邊 外注化は合理的な手段ですが、本来得るべき技術活用による生産性向上の果実(収益)が外部に流出していることも認識しておくべきです。特にAIはビジネスのあり方を変えるテクノロジーだけに、手の内化しておかなければ大きな果実は得られません。大変でも少しずつ進めないと技術知見の負債が大きく膨らみます。私たちが伴走することで手の内化を支援できます。お気軽にご相談ください。

Profile

野邊 義博氏

東京工業大学工学部経営システム工学科卒業、同大学院経営工学専攻修了(経営工学修士)後、新卒でDIに参加。消費財、電機、自動車・自動車部品、素材・化学、総合商社、電力、石油等の、様々な大手企業を担当。主に、事業創造支援(事業企画~参入戦略策定~組織作り~業務設計~システム開発~立ち上げ支援~投資先探索・評価・投資実行支援等)を手掛ける。また、全社の中期経営計画策定や、主力事業の再成長戦略の策定、技術の事業性評価や投資判断評価、営業組織改革、経営幹部候補育成等、オーソドックスなコンサルティングPJも幅広く担当。最近は、DI自身のAI活用やデジタル化の取り組みも主導しつつ、DIのブランド・マーケティング活動の統括も行っている。

梅津 宏紀氏

慶應義塾大学法学部政治学科卒業。外資系コンサルティングファーム等を経て、DIに参加。約20年以上にわたり、ハイテク/製造、流通小売、保険、製薬など幅広い業界に対して、テクノロジコンサルティングサービスを提供。テクノロジー戦略立案 ~ デザイン ~ トランスフォーメーションに至る一連をEnd to Endでご支援する事を得意とする。戦略局面においては、社内ITの変革のみならず、新規デジタル事業戦略策定など、攻めと守りの両側面からクライアントを支援する。また、戦略と整合したヒトモノカネのあるべき姿(アーキテクチャー、組織/人材、投資マネジメント)のデザイン経験も豊富に持つ。様々な大規模トランスフォーメーションプログラムの推進支援の経験を生かし、多くのCIO / CDOなどのTech Leadershipに貢献している。

鄭 賢太氏

TIS株式会社、デロイトトーマツコンサルティング合同会社を経て、DIに参加。大手企業に対し、企業変革のためのデジタル・IT戦略策定~エンタープライズアーキテクチャー構想~実行支援まで、End to Endで幅広い経験を有する。アーキテクチャー構想においては、ビジネスプロセス・アプリケーション・データレイヤーにおいて強みを発揮、近年はデータ×AI活用の専門組織の立ち上げからデジタルサービス実証~マーケットインまで支援。 実行局面においては、大規模変革プログラム推進をはじめ、Webサイト・EC、CRM、ERP、EPM、データマネジメントPF刷新など企業のフロントからバックエンドにかけて幅広く経験、故に全体俯瞰(ふかん)と個別具体を考慮した実現性の高いアーキテクチャーデザインが可能。

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