――新型コロナウイルスの感染拡大で、多くの企業がリモートワークを余儀なくされました。現状をどうご覧になっていますか。

曽和　最初のうちは「出社しなくても仕事できるね」「会議もできるね」という“万歳系”の声が大半でした。それが２週間程度で少し変わってきました。引きこもり状態で気分がしずんだり寂しさを感じたりする人が出てきました。

　今回わかってきたのは、性格によってリモートワークに向く人、向かない人がいることです。単純に“リモートワーク万歳”で済まされない状況ですね。「家で働くのはつらい」と感じている人もいるのではないでしょうか。

関根　日本IBMでは、基本的に社内外のコミュニケーションをオンラインにシフトしました。ここまで毎日在宅勤務を続けるという経験は、過去にありませんので、メンタル面のケアの必要性を感じるようになっています。私のようなコンサルタントは日頃から海外からのクライアントとのやり取りも多く、顔を合わせない形でのリモートワークが多いので比較的順応はしやすいと思っていますが、全員がそうではありません。ストレスを抱える人もいるかもしれません。その意味で二極化してきたと感じています。

――現時点では、どんなところに課題があると思われますか。

関根　働く時間とプライベートの時間の管理が難しいですね。移動時間がない分、効率的にはなりますが、ミーティングが続いて密度が高くなり過ぎると窮屈さを感じるようになります。また、今回は社会全体で緊急事態宣言の影響があったために、お子さんが家にいて仕事に集中できる環境ではなかった人も多いのではないでしょうか。

曽和　出社することが実は気分転換にもなっていたりしたわけですね。鬱的になる原因も、気分転換がうまくできていないからでしょう。

関根　会社に来れば、社員たちが集まって談笑できる場所もあります。同僚と同じ空気を共有することの大事さが改めて浮き彫りになりました。仕事とは関係のないウェブ会議をあえて設定するなど、いろいろと工夫をしています。

――実際にリモートワークを実施した企業は３割程度^（※）だったようです。

曽和　物理的にリモートワークにシフトできない仕事もあります。その典型が物流や食品流通です。出社して商品をピッキングしたり、ドライバーは商品を運ばなければなりません。食品は生活を支えるために販売を止めるわけにはいきません。

関根　確かにリモートワークにシフトできるかどうかは業界によって差はあると思います。今回は食品スーパーなどは売り上げが２倍になったところもあるようです。その分、従業員の方にはしわ寄せがいくことになりました。

　ただ、オンラインでできそうなのにそうしていない業界もあります。例えば、日本では教育はオンラインが思ったほどに広がっていません。日本はブロードバンドの普及率が高く、ネットワーク環境は整っています。スマホ所持率も非常に高いです。これはツールではなく指導方針の転換が求められているのではと思います。

曽和　リアルでの集団活動をしなければならないという先入観が大きいのかもしれません。角川ドワンゴ学園がつくった通信制の高等学校のN高は、すでに生徒が１万人以上いるそうです。やろうと思えばできるはずです。

――今後リモートワークはさらに広がっていくことが予測されます。どのようなことが企業の課題になってくるのでしょうか。

曽和　デバイスやネットワーク、セキュリティーといったインフラ面が整備されてくると、次に課題となるのはマネジメントです。リモートでリアルと同じように管理するのは無理がありますし、そもそも非本質的です。それではリモートワークの良さが引き出せません。

　マネジメントの発想を変えなければならないのです。経費や時間を本当に仕事に使ったのかを細かく管理するようなことは早晩なくなってくると思います。

関根　成果を重視して労働時間はフレックスに捉える、というアウトプット中心に評価する形に切り替わっていくことになるでしょうね。そこで大事になるのが、成果と従業員満足度をどうリンクさせるのかということです。成果主義で従業員満足度が低下するようなモデルではうまくいきません。

　個人が取り組みたいことを尊重したキャリアパスと成果を、個々に合った形で細かく定義し、従業員満足度を高く維持していくようなモデルをつくる必要があると思っています。

曽和　確かに新成果主義のような取り組みは必要ですね。それに加えてジョブアサインについても今後大きな問題になってくると思います。これまで企業は人と仕事を適材適所に配置した上で組織力を最適化することで人手不足に対応してきました。そこにブレーキがかかるかもしれません。

関根　リモートの有無に関わらず人材配置には事業部内、会社全体といったレイヤーが存在します。私の所属する戦略コンサルティンググループでは事業部内では本人の意思や適性を見抜くために、日報や週報のような形で本人がアピールできる機会を例えばSlackなどで設けています。顔が見えなくても、個人の特性をどう把握していくか、今後はそういう場を意識してつくっていく必要があります。

　さらに、事業部の枠を超えて異動できるようにするには、社内ヘッドハンターのような制度やキャリアパスを相談できる社内相談窓口が必要になるのではないでしょうか。社内にそういう仕組みがないと、会社の中での居場所が固定化されてしまい、本人の意向を反映しにくくなる可能性もあります。

曽和　仕組みづくりは大事ですね。日本では「不言実行」などと言って、しっかりと見て評価してほしいと考えるところがあるので、自己アピールだけに頼るのは難しいという側面も考慮しなければなりません。今後は組織文化の改革のようなことも行っていく必要があるかもしれません。

　心理学でいう”ダニング＝クルーガー効果”のように、能力の低い人ほど自己評価が高かったりするわけです。もちろんその逆もあります。自己評価をそのまま信じるのではなく、どう修正していくのかというのも一つのチャレンジですね。

――管理職に求められる機能にも変化が生じるのでしょうか。

関根　評価にしても人材配置にしても多様性が重んじられることが前提になりますから、ミドルマネジメントの役割がますます重要になってきます。コミュニケーションの頻度や質など、今以上に細やかなマネジメントが求められます。

　10年前のマネジメント方法は、テクノロジーの進化をはじめとした様々な変化に伴い、現在にそのまま当てはめることが難しいと思います。これからは、変化に柔軟に対応し、それぞれのレイヤーが自律的に動けるように、ミドルマネジメント同士の意見交換を頻繁に行うなど、レイヤーごとの横のつながりも重視されるようになるのではないでしょうか。

曽和　リモートワークが普及するとハブとしてミドルマネジメントが機能していくべきでしょう。集めた情報を話し合うのも情報流通のハブとしての役割です。

　生産性の高いチームであるためには、情報伝達系の機能の強化が必要です。その役割を担うミドルマネジメントのミッションはとても大事ですね。ただ、以前とは求められる能力が変わるので、それにどこまで対応できるかが問われるようになります。

　また、言語化能力というか、暗黙知の形式知化がこれまで以上に重要になってきます。スーパープレーヤーだった人でも、言葉にして仕事のコツを伝えることができないケースが多いのが現状です。それでも昔は取り組んでいる姿を見て盗むことができましたが、オンラインではそれができません。

　ただ、言語化して明確に提示することは実はとても難しいことです。組織が主導してシステマチックに言語化をできるようにすることが、企業としてのミドルマネジメントに対するサポートになるのかもしれませんね。

関根　アフターコロナでは、以前の状態に元通りになることはあり得ません。オンラインを当たり前に捉えて、社内教育やカルチャーを考えていく必要があります。マネジメント層は今までの当たり前を疑い、自社のビジョンや今後の事業、戦略に関する情報を発信することで、業務への動機付けや起爆剤にしていくことが必要です。私も自社の技術や知見を生かしながら微力ながらお手伝いをしていきたいと思っています。

曽和　「良きに計らえ」的なマネジメントは通用しません。明確さが大事です。より一層のチェンジマネジメント力が経営者に求められる時代になります。

（※）パーソル総合研究所による2020年４月調査結果
https://rc.persol-group.co.jp/news/
202004170001.html